en sang for omstilling raad gruppen organisasjonsutvikling lederutvikling
Noen ganger har jeg virkelig ønsket å komme tidligere inn i prosessen.
Utviklingen måtte snus til vekst. ”Og det er salget som er hovedproblemet”, fortalte en tydelig sliten Olaf.

Olaf, som var administrerende direktør i bedriften, ringte meg og bad om hjelp med å utvikle hans salgs- og markedsfunksjon. Han fortalte at bedriften slet med misfornøyde kunder, kundelekkasjer, umotiverte selgere og en svært bedagelig salgs- og markedsdirektør.

Etter et kort møte der jeg fikk presentert situasjonen, ble jeg invitert til å delta i Olafs snuoperasjon. ”Jeg har i dag innkalt til krisemøte for ledergruppen i morgen tidlig”, sa han. ”Alle skal møte.”

 

Fra daglig tralt til feil tiltak

Det hadde vært et par år med synkende omsetning, mens driftskostnadene hadde økt. For noen måneder siden var grensen nådd for styret. Olaf fikk klar beskjed om å rydde opp. Egenkapitalen var sterkt redusert. Flere tiltak ble gjennomført.

Siden salget hadde dalt, ble salgsstyrken kuttet ned til det halve. De hadde ikke levert. All kostnadsbruk i bedriften ble stoppet eller redusert. Det skulle kun fokuseres på ordinær drift. Ordrekontoret skulle ta salgsjobben med å holde kundene i ørene og bidra slik at bedriften ikke fikk kundelekkasjer. Tallene viste sunn utvikling i et par måneder, tross høye nedbemanningskostnader. Det gav applaus i styremøtet.

”Olaf likte best harmoni og at alle løste sine oppgaver slik de best kunne. Alt ved det faste. Styremøtene var kosemøter. Verken Olaf, styre eller eiere var trent i å se etter faresignalene.”

Så kom enda en nedtur. Nysalget gikk drastisk ned, eksisterende kunder forsvant raskt og omsetningen dalte. Nøkkelpersoner forsvant, og det ene avløste det andre. Olaf forstod at det stod om stillingen hvis han ikke fikk fart på forretningen igjen. Firmaet måtte vokse, gå i pluss og utvikle butikken for framtiden.

Kosedrift

Da Olaf kom inn i jobben var det drift som gjaldt. Jevn drift fikset han godt. Alt ved sin tralt og operative faste oppgaver. En bedrift innkjørt over flere år, med en stor, god produserende kundebase og solide eiere. Olaf likte best harmoni og at alle løste sine oppgaver slik de best kunne. Alt ved det faste. Styremøtene var kosemøter. Verken Olaf, styre eller eiere var trent i å se etter faresignalene.

”Noe bekymring var å spore, men i denne bedriften hadde det ikke vært alvor på flere år.”

Krisemøte i sandkassen

”Ja, velkommen til et litt spesielt ledermøte, får jeg vel lov til å si …,” sa Olaf til ledergruppen. Klokken var 0700 om morgenen. Samtlige i ledergruppen var presise. Også salgs- og markedsdirektøren, som pleide å slite med å unngå køer, få levert barn i barnehage og en rekke andre unnskyldninger for at han var født for sent, satt der, skolerett. Lederen hadde bestemt seg for å markere alvoret. En rolle han kledde dårlig.

Innkallingen ble gjort i går ettermiddag, og alle måtte møte. Ferdig med det. Intet varsel om hva som skulle skje. Dette var ny fremgangsmåte. Noe bekymring var å spore, men i denne bedriften hadde det ikke vært alvor på flere år.

Myldring og sang på sokkelesten

”Nå skal vi bygge team”, sa Olaf etter sin introduksjon av møtet. Ha la spesielt trykk på team. ”Vi må stå sammen i en vanskelig tid. Nå må vi se framover og utvikle bedriften videre. Vi må få ny vekst. Vi har ryddet, men det holder ikke. Det mangler motivasjon og entusiasme. Det forventer styret. Produktene våre er kjempegode”, fortsatte Olaf, og kom med en oppfordring. ”Nå tar alle sammen av seg skoene, går opp på stolen, og så skal vi synge en sang.” Han delte ut et papir. Øverst på arket stod det: ”Frosk og fisk og krabbe”. Melodi: Lisa gikk til skolen.

 Frosk og fisk og krabbe

Regn og paraply

Ekorn, bjørn og hare

Månen bak en sky

For noen uker siden hadde Olaf vært på et lederkurs der innholdet var teambygging, kreative team og innovasjon. Han ville bruke noe av det han hadde fra kurset. Hensikten til Olaf var sikkert god, men det ble ikke helt klaff. Heller det motsatte.

De fleste trodde ikke på det de var med på. Stå på en stol i sokkelesten grytidlig i de fasjonable lokalene på Aker Brygge og synge ”Frosk og fisk og krabbe”.

”Godt å få løst opp litt” sa Olaf, og forklarte at dette var gymnastikk for hjernemuskulaturen. ”Og det gir god stemning. Vi må tørre å gjøre ting annerledes.” Ingen, unntatt Olaf, sang. Etterpå var det avslapningsøvelser. Endelig fikk salgs- og markedsdirektøren sove ut litt.

”Vi må tørre å gjøre ting annerledes». Ingen, unntatt Olaf, sang. Etterpå var det avslapningsøvelser.

Deretter ble powerpointbildet med dagens program presentert. Først om selskapets situasjon. Så kom tre-fire plansjer på veggen med synkende kurver, avvik og masse tall i et regneark. Alt med bitteliten skift i sort.

Deretter var det idémyldring, som Olaf hadde begynt å kalle det etter lederkurset. ”Skal vi få til dette, må vi ha ideer, folkens”, sa han. Nå skulle de være kreativt forum …” Og så må vi stå sammen …” Det ble delt inn tre grupper og alle fikk i oppgave å være et dyr, der alle måtte representere dyrets spesielle egenskaper. Etterpå var det postitlappeshow. Det myldret av lapper i alle farger. Lapper med mest om hva som ikke var bra. Det ble en lang dag, og mange løse tråder. Frustrasjonen var som størst da alle dro hjem etter mørkets frembrudd.

Det myldret av lapper i alle farger. Lapper med mest om hva som ikke var bra. Det ble en lang dag, og mange løse tråder. Frustrasjonen var som størst da alle dro hjem etter mørkets frembrudd.

Vekkerklokken ringer

Da dagen var over, var forvirringen total i ledergruppen. Olaf, sjefen for ordinær drift, harmoni, omstilling og omsetningssvikt, hadde ikke forstått alvoret selv. Og det hadde pågått lenge. Først nå våknet resten av ledergruppen og innså at de hadde hatt feil sjef de siste par årene. Styret og eierne hadde ikke tatt signalene, og nå måtte bedriften gjennom en ny og langt tøffere ryddeprosess.

Bedriften kom seg på beina igjen. Olaf ble ny HR-sjef. En rolle han håndterte godt.

Hadde Olaf eller styret tatt kontakt noen måneder tidligere ville bedriften ha landet langt bedre.

Olaf forstod at han var feil leder i den situasjonen bedriften var inne i. Han var en leder for stabil drift. Selskapet trengte en omstilling. Verken styre eller eiere var trent i å se slike situasjoner, så det ble reagert for sent. Styret påla Olaf å gjøre en oppgave han ikke passet til. Det hjalp ikke med et lederkurs i teambygging og idémyldring i tolvte time.

Da han hadde sitt store teammøte, ble det klinkende klart at Olaf måtte ha hjelp.

Ivar Årnes, blogger i Raad Gruppen.

 Les flere Ivar Årnes blogger …

 

 

 

Del gjerne dette med noen du kjenner…

Vil du bli oppdatert på nyheter og blogginnlegg fra oss?
Abonner på nyhetsbrevet vårt!

Siste artikler og blogginnlegg: