Testside.

    Feite katter jakter ikke

    «Hadde det ikke vært for oss, hadde ingen fått lønn her», sa markedsdirektøren litt bryskt i ledermøtet. «Det er vi som står for ordreinngangen her.» Det ble stille. Ingen turte å imøtegå det argumentet. Markedsdirektøren var midt i førtiårene, en kar med sliten dressjakke og pondus.

    Han minnet litt om en stor innekatt som ikke jakter lenger.

    Markedsdirektøren hadde opparbeidet seg en trygg posisjon. Bak seg hadde han noen svært lojale selgere. Nå var han mest opptatt av å kjempe for sin opparbeidede status i organisasjonen.

     

    En markedsdirektør for gode tider

    Markedsdirektøren likte å si: «Se hva vi har fått til, karer». Han hadde nemlig bare karer i sine rekker. Han sa gjerne vi, men han snakket egentlig om seg selv, og han regnet med at alle forstod at det var han som stod bak bedriftens suksess.

    Da markedsdirektøren noen år tidligere ansatte sine tre-fire første selgere var det i hovedsak gamle kollegaer og kompiser fra bransjen. Det var folk med store forventninger til lønn og muligheter. Han ansatte folk som lignet på ham selv, og noen var follower-typer som var lojale til det naive.

    De ble ansatt i en periode der alt bare var vekst. Kundene stod nærmest i kø.

    [perfectpullquote align=»right» cite=»» link=»» color=»» class=»» size=»»]”Men de omsatte mye og selgeren nøt livet, som katten ved fløteskålen, tilpasset et liv uten å måtte jakte.”[/perfectpullquote]

    Mette katter trenger ikke å jakte

    De veletablerte selgerne, de trygge kattene, hadde sikret seg de store, solide kundene, og de hadde altfor mange av dem. De klarte ikke å følge opp alle henvendelsene og kjøpssignalene.

    Det ble etter hvert ansatt flere selgere. De måtte slite mer.

    Salgsteamet var tilsynelatende delt i to: noen var mette, og noen måtte jakte. De store kattene forsynte seg grådig og lenge. Det ble et tydelig skille mellom de nye og de etablerte selgerne.

    De store kattene tviholdt på sine kunder og slapp ikke til nye krefter. Sikre salg fra gamle kunder sørget for at de nådde budsjettene sine. Markedsdirektøren hadde tette bånd til sine gamle venner i salgsteamet. De hadde over flere heftige, gode år opplevd mye sammen, slik at avhengigheten var total.

    Til tross for slapp salgsoppfølging var mange av de store kundene der fortsatt, noen ganger til tross for at de overhodet ikke likte selgeren. Men de omsatte mye og selgeren nøt livet, som katten ved fløteskålen, tilpasset et liv uten å måtte jakte. Ingen viste noen ydmyk holdning til at selskapet nærmest var i en unik posisjon. De veletablerte kattene ble belønnet med de beste provisjonene for å sitte på de selvproduserende kundene.

    [perfectpullquote align=»right» cite=»» link=»» color=»» class=»» size=»»]”Markedsdirektøren hadde tette bånd til sine gamle venner i salgsteamet. De hadde over flere heftige, gode år opplevd mye sammen, slik at avhengigheten var total.”[/perfectpullquote]

    Og så kom konkurrentene

    Markedet endret seg. Det kom flere konkurrenter på banen. Kundene begynte å forsvinne. Gradvis, uten at det ble noen endring i kattefarmen.

    Sjefskatten var mest opptatt av den nye BMW-en. Han hadde bestilt den aller første modellen som kom til Norge.

    Bedriften hadde ingen mulighet til å svare fort nok på endringene i markedssituasjonen og konkurransen. Omstillingsevnen var null. Alle var mest trent til å forsvare seg og sitt.

    Den totalt fraværende gründeren og styret oppdaget det for sent. Først da de største kundene var forsvunnet, ble det en nødvendig konflikt. Markedsdirektøren var ikke lenger egnet for ansvaret.

    Selskapet måtte finne nye eiere. Og nye katter som var oppdratt til å jakte.

     

    En god bedriftskultur er ikke tjent med å dyrke noen feite katter. Det er viktig å fordele kundene på flere sultne jegere som arbeider aktivt for å utvikle nye salgsmuligheter.

    I en god salgsavdeling må lederen holde fingeren på pulsen hver eneste dag. Måle og belønne prestasjoner gjennom riktige aktiviteter og riktig kvalitet på oppgavene, både på team og individ.

    Lederen må sjekke om kundene blir godt ivaretatt. Gode salgsledere er ute på jaktmarkene sammen med sine folk. Det gir trivsel og et team av sultne katter som er ute og jakter.

    Siste blogger:

    Per Vestli - Raad GruppenArbeidsområder
    Per Vestli er rådgiver innenfor teamutvikling og prosessledelse. Han jobber både med utvikling av hele team og rådgivning av teamets ledere.

    Per leverer også åpne og bedriftsinterne kurs innenfor prosessledelse/fasilitering og teamutvikling/teamledelse.

    Bakgrunn
    Per har jobbet med utvikling av team og prosessledelse i privat, offentlig og frivillig sektor. De siste ti årene har han forlest om ledelse på Norges Idrettshøyskole. Han har også utdannet hundrevis av veiledere innenfor prosessledelse og fasilitering.

    Per har jobbet i mange roller innen idretten, blant annet som leder av kompetanseseksjonen og spesialrådgiver innenfor ledelsesutvikling i Norges Idrettsforbund. Han har også jobbet med team- og lederutvikling i Rambøll Management Consulting, som lærer og landslagstrener for Norge og Italia.

    Han har lektorutdanning og Olympiatoppens topptrenerutdanning, master innenfor relasjonsledelse/teamutvikling fra NTNU og coachingutdannelse fra NIH. 

    Han har sertifisering i Insights Discovery (personprofiler og teameffektivitet), LIFO og Olympiatoppens personprofilanalyse.

    Profil
    Per er en tillitsvekkende og analytisk person, som vet hvordan han skal skape samhandling i de gruppene han jobber med. Tilbakemeldingene fra hans kurs og prosesser er at han er en meget god formidler. Erfaringene fra toppidretten og frivillighetssektoren gjør at han er evner å skape felles kraft og eierskap omkring kundens målsetninger.

    Per er spesielt opptatt av hvordan den enkelte leder kan bli bedre på å lede sine team, og gjennom dette skape et mestringsklima for seg selv og sine kollegaer.

    Kontakt Per Vestli på mobiltlf.: 4193 0497. eller per.vestli@raad.no

    ubevisst inkompetent ekspert dunning kruger raad rekruttering

    Hvordan enkelt lykkes med løgn…

    Vi ser stadig de samme annonsene og hører de samme uttalelsene fra politikerne gjentatt igjen og igjen, men virker denne stadige gjentakelsen, og klarer de virkelig å overbevise oss på en så enkel måte? Klarer ikke vi som rasjonelle og oppgående mennesker å gjennomskue dette forsøket på manipulasjon?

     

    Det virker for enkelt at hvis bare et budskap blir gjentatt og gjentatt, så øker virkningen av det. Men det er det psykologisk forskning har kommet frem til. 

    Gjentakelse av et budskap er den mest brukte metoden for å påvirke og overbevise.

    Vi rangerer ulike budskap (f.eks. politiske eller reklame) som bare har blitt repetert en gang, som mer sannferdige enn et budskap vi bare har hørt en gang. Vi rangerer også budskap som mer sannferdig når personen det kommer fra faktisk har løyet gjentatte ganger. (Begg et al., 1992)

    Og utfordringen er da at når vi tror at noe er sant, så lar vi oss lettere overbevise.

    Lett å forstå = Sannhet

    Dette er det psykologene beskriver som «sannhetsillusjonseffekten». Den oppstår fordi vår gjenkjennelse av noe, bidrar til at vi lettere liker det. Når vi da blir eksponert for et budskap igjen og igjen, så blir det også gjenkjennbart. Fordi hjernen vår fungerer slik (dessverre), så blir det gjenkjennbare da lettere en sannhet.  Uansett om det er sant eller ikke.

    Alle politikere vet at det ikke er noen stor forskjell på en virkelig sannhet og en illusjon av sannhet. 

    Det er enklest for hjernen vår å bearbeide kjente ting og situasjoner. Denne følelsen av «enkelhet» signaliserer da ubevisst til oss om at vi forholder oss til noe som er «sant». Og den analytiske delen av hjernen blir da heller ikke aktivert (på godt norsk kalt cognitive fluency).

    Alle politikere vet at det ikke er noen stor forskjell på en virkelig sannhet og en illusjon av sannhet. Og hvorfor skal vi kaste bort tiden på det som er sant, når det er enklere å lage illusjoner?

    Det absolutt motsatte gjelder også. Hvis noe er anstrengende å tenke på, så har vi en tendens til å tro mindre på det. Det er selvfølgelig dårlig nytt for de av oss som prøver å overtale andre med nye ideer og nye måter å gjøre ting på.

    Hvor mange ganger må et budskap gjentas for maksimum effekt?

    Forskning viser at en gjentakelse på mellom 3 og 5 ganger er det som gir oss størst tiltro til et budskap. (Moons et al., 2008) Etter det, minsker effekten av gjentakelsen, og den kan også få motsatt effekt.

    Det er grunnen til at tv- og radioreklame som repeteres ofte, etter en tid får noen mindre kosmetiske justeringer for at den igjen skal fange oppmerksomheten vår.

    Når gjentakelsen ikke virker

    Bruk av gjentakelse virker på de fleste områder når vi er lite oppmerksomme og lite kritiske.

    Men hvis vi konsentrerer oss og budskapet er svakt, så forsvinner effekten av repetisjonen. (Moons et al., 2008). Med andre ord, det er ikke så lurt å gjenta et svakt budskap til noen som lytter nøye og er kritiske. Men hvis vi ikke er motiverte for å knuse argumentene dine, så gjenta i vei, og vi vil gjenkjenne budskapet, og lettere ta det til oss som en sannhet.

    Før du vet ordet av det går du rundt og nynner på reklamelåten til den siste Grandiosa reklamen.

    Dette bør være nok til å overbevise oss om å være kritiske når vi ser TV-reklame for at budskapet ikke skal krype under huden på oss. Du tror kanskje at det er bedre å bare la reklamen strømme på uten å forholde seg til den, men da går den under radaren vår og budskapet går rett hjem. Før du vet ordet av det går du rundt og nynner på reklamelåten til den siste Grandiosa reklamen.

    Når budskapet derimot er solid og velfundamentert, spiller det ingen rolle om vi er oppmerksomme eller ikke. Gjentakelsen vil uansett øke effekten.

    Dessverre kan det ofte synes som om de som har de beste budskapene ikke repeterer dem nok.

    Så da har du fått oppskriften på hvordan du enkelt kan gjøre løgnene dine til sannhet.

    For de av oss som ikke ønsker å bli lurt eller manipulert, så er oppskriften at vi må passe på å være bevisste og kritiske til alt og alle, hele tiden. Så enkelt, og så vanskelig.

    Les gjerne mer om dette her: http://www.bbc.com/future/story/20161026-how-liars-create-the-illusion-of-truth

    Dag O Eriksen er rådgiver og styreleder i Raad Gruppen

    E-post: eriksen@raad.no
    Mob. tlf.: 9580 1325

     

     

    Del gjerne dette med noen du kjenner…

    Vil du bli oppdatert på nyheter og blogginnlegg fra oss?
    Abonner på nyhetsbrevet vårt!

    Siste artikler og blogginnlegg:

    interimleder management for hire kompetanseformidling rekruttering raad gruppen

    Hvordan jeg ble interimleder

    «Dag», sa sjefen så fort jeg hadde satt meg ned på kontoret hans. «dette fungerer ikke».
    Jeg skjønte med en gang hva han mente og hvordan dette ville slutte. Vi hadde lenge snakket om at bedriften hadde et alt for høyt kostnadsnivå og derfor før eller senere måtte nedbemanne. I disse diskusjonene påpekte jeg at vi ikke kun måtte kutte lengst ned i organisasjonen men langs hele strukturen. Jeg er derfor kanskje ikke helt sikker på om jeg fikk sparken eller om jeg hadde rasjonalisert bort meg selv.

     

    Hvordan jeg startet

    Slik sluttet min karriere som fast ansatt. I hele mitt liv frem til da hadde jeg vært fast ansatt i forskjellige stillinger helt fra nyutdannet programmerer til direktør med ansvar for kundeleveranser for flere hundre millioner kroner.

    Nå stod jeg der, uten jobb og måtte ta en beslutning på hva jeg ville med livet mitt.

    Endelig, tenkte jeg, nå har jeg  muligheten til å gjøre noe jeg virkelig har lyst til. Etter en kort analyse av meg selv, kom jeg fram til at jeg synes blant annet  det er utrolig spennende å treffe nye mennesker og lære nye ting.  Jeg hadde lenge båret på en drøm om å ha mitt eget firma, skape noe for og av meg selv og ikke alltid lene meg mot andre mennesker.

    Valget å starte eget firma og tilby interimledelse føltes derfor helt naturlig. Jeg hadde vært sjef i ganske mange år og mente att jeg hadde lært meg i hvert fall noe, om det å være leder og å lede andre. Så sagt som gjort, jeg startet mitt eget firma. Det første jeg måtte gjøre var å «selge meg selv», dvs gå ut og snakke med folk om hva jeg kunne tilby. Innsalgsarbeide er en stor del av det å ha egen bedrift. Etter mange møter av varierende kvalitet fikk jeg endelig mitt første oppdrag. Det er nå syv år siden og resten er, som man sier, historie. En meget spennende og givende historie. Jeg har siden den gang jobbet med interimledelse på forskjellige nivåer i ulike organisasjoner og føler at jeg har truffet helt rett når det gjelder mitt valg av yrke. Jeg stortrives som interimleder!

    Når benyttes Interimledelse?

    Alle bedrifter kommer før eller senere til en fase der de er i behov av å styrke sin kompetanse og/eller kapasitet på midlertidig eller for å rekruttere på permanent basis.

    I en verden som stadig er i endring er dagens bedrifter nødt til å være tilpasningsdyktige, og det må ofte skje raskt.

    Behov for en interimleder i en bedrift kan oppstå akutt og må løses raskt. Bedriften har ofte ikke tid til lange rekrutteringsprosesser eller personer som trenger lang tid for å komme «up to speed». Ved å leie en Interimleder, sikrer  bedriften seg riktig kompetanse og kapasitet meget raskt.

    Jeg ser to store primærområder der en interimleder har en klar fordel: Gap management og Endringsledelse.

    Når en leder får sparken eller slutter i en bedrift, kan det ta flere månedre før bedriften finner en ny leder som de ønsker å ansette. En Interimleder kan i denne perioden gå inn i en lederstilling og lede bedriften, avdelingen eller et prosjekt til en fast ansatt kan tre inn i rollen. Dette gir firmaet tid til å gjennomføre en skikkelig rekrutteringsprosess og sikre at de får riktig kvinne/mann til stillingen. Jeg har sett flere tilfeller der en bedrift mister en leder og skynder seg for å få inn en ny ansatt. I noen tilfeller med meget uheldig resultat.

    Det andre primærområdet er endringsledelse. Endringsledelse er en meget bred definisjon og nesten alt en bedrift driver med, kan i den videste tolkning sies å være endringsledelse. Det jeg her mener med endrigsledelse er spesifikk endringsledelse der man leder bedriften gjennom en endringsprosess for å oppnå et tydelig beskrevet mål. Det kan for eksempel handle om å innføre nye arbeidsprosesser, lede en nedbemanningsprosess eller forskjellige former av program- og/eller prosjektledelse der endringen ofte består av å ta frem noe nytt som bedriften skal leve godt av I fremtiden.

    I endringsprosesser er det mange ganger behov for kompetanse som en bedrift ikke har internt. Endringsprosesser er ofte noe som ses på med skepsis fra de ansatte og er dermed litt ubehagelig for bedriften. Dette gjelder uansett om det er en «god» eller «dårlig» endring. Derfor kan oppdraget å lede en slik prosess være noe som ansatte kvier seg for å ta på seg og en Interimleder kan derfor være den perfekte løsningen. En Interimleder kan gjennomføre nødvendige endringer uten å tenke på sin posisjon i firmaet, noe en fast ansatt leder vil være mer opptatt av. Dette mener jeg er spesielt viktig i nedbemanningsprosesser.

    I mange tilfeller skjønner ikke bedriften selv at det de egentlig trenger å gjennomføre er en endringsprosess.

    Et eksempel på dette kan være en bedrift som ønsker å innføre et nytt ERP-system der ledelsen tror det primære er å få ERP systemet opp å kjøre og kanskje ikke skjønner at dette er den lille oppgaven. Den store oppgaven blir å endre arbeidsmetodikk for alle ansatte i bedriften, noe som er en helt annen oppgave enn det ledelsen kanskje tror.

    En interimleder går inn i en bedrift og  jobber på mange måter som en fast ansatt, men alle vet at hun/han når som helst kan forsvinne. Dette kan for enkelte nordmenn oppleves som litt uvant, mens det i andre land, som for eksempel USA, oppfattes som  helt naturlig.
    Det at en interimleder er inne i en bedrift på midlertidig basis, gjør at hun/han er skjerpet. En vet at en hele tiden må prestere på topp og det gjør at man yter det lille ekstra hver dag. Jeg er av den oppfatning av at jeg selv gjør en bedre jobb etter at jeg begynte å jobbe som interimleder.

    En oppdragsgiver er primært interessert i fem ting ved innleie av interimleder:

    Riktig kompetanse

    • Interimlederen må ha meget gode lederegenskaper og gjerne erfaring fra den bransjen der kunden opererer

    Korrekt pris

    • En erfaren leder er ikke billig og oppdragsgiver har derfor store forventninger til at prestasjonen står i forhold  til prisen

    Meget rask oppstart

    • Interimlederen må i mange tilfeller være på plass innen en til to uker
    • Hun/han må kunne sette seg meget raskt inn i de oppgavene som skal løses. Kundene tolerere ikke lange oppstartstider for en Interimleder.

    Sosialt kompetanse

    • Kunden må ha tillitt til at interimlederen vil passe inn i organisasjonen der hun/han skal jobbe

    Lav Risiko

    • En bedrift må være trygg på at de får en optimal Iiterimleder tilpasset det behovet bedriften har. Dersom det skulle vise seg at den innleide Interimlederen ikke passer for oppdraget,  må kunden kunne kvitte seg med Interimlederen på svært kort tid, i mange tilfeller i løpet av en uke.

    Interimledelse er ikke noe nytt fenomen, selv om noen bedrifter i Norge ikke helt har oppdaget konseptet. I andre land, som for eksempel i Tyskland og England, har Interimleder-konseptet eksistert i flere tiår. Når jeg forteller om det å jobbe med interimledelse er det veldig forskjellig hva nordmenn vet om konseptet. Noen sier at ”Åh, er det mulig å leie en leder? Kult!”. Andre sier “Ja, vi har brukt interimledere ved flere anledninger”. Det er med andre ord en ganske stor spredning når det gjelder det norske markedets modenhet når det gjelder Interimledelse.

    De jeg snakker med som har erfaring fra å leie inn interimledere, er som regel meget fornøyde med de erfaringene de har, og har i mange tilfeller leiet en interimleder ved flere anledninger.

    Hva er viktig for deg som vill jobbe med interimledelse?

    Min personlige erfaring er at interimledere er fleksible, lærer fort, har en bred bakgrunn og mye energi. Jeg har også opplevd at de som har vært innleid hos en kunde som interimleder, har gjort en bedre jobb enn både de som var der før, og de som kom etter. Interimledere er svært fokuserte og jobber hardt for å gjennomføre de oppgavene som er nødvendig for å få oppgaven løst.

    En interimleder har ingen prestisje å ivareta i en bedrift og de jobber aktivt med å gjøre seg selv overflødige, noe som alltid må være en naturlig del av en Interimleders oppgaver. Du må ha et genuint og brennende ønske om å virkelig hjelpe dine kunder å skape verdier for de. De betaler godt for dine tjenester og kunden skal derfor kunne kreve at du skal tilby ypperlig kvalitet hver dag. Dette er ikke en karrierevei for den som er opptatt av kun å heve lønn i en ni til fem jobb. Personlig opplever jeg at hver dag er en konkurranse, hvor jeg er nødt å prestere og levere kvalitet til kunden hele tiden. Dersom du ikke liker å konkurrere og hele tiden være på topp,  er ikke interimledelse  noe for deg. Det stilles store krav på utførelse, men er samtidig utrolig «REWARDING»( på godt norsk!)

     

    Del gjerne dette med noen du kjenner…

    Vil du bli oppdatert på nyheter og blogginnlegg fra oss?
    Abonner på nyhetsbrevet vårt!

    Siste artikler og blogginnlegg: