ubevisst inkompetent ekspert dunning kruger raad rekruttering

    Er dere en lærende organisasjon? Bruk møtene til å lære mer!

    I et møte sitter det mange mennesker med kunnskap som burde bli delt. Her er noen enkle tips om hvordan dere kan lære mer av hverandre når dere sitter i møter.

     

    Lag noen prosessmål til møtet

    Læring skjer når vi er trygge på å dele kunnskap. Det å ha noen prosessmål kan gjøre at møtene blir mer produktive og lærerike.

    Et prosessmål skiller seg fra resultatmål ved å se på hvordan man kom frem til resultatet istedenfor å vurdere selve resultatoppnåelsen. Et prosessmål kan for eksempel vurdere i hvilken grad dere overholdt møtereglene dere har blitt enig om, eller om alle følte at de ble tilstrekkelig hørt før beslutninger ble tatt. Gjennom dette styrkes samhandlingen, som igjen gir trygghet til å dele kunnskap.

    Gi rom for at den enkelte kan dele sin kunnskap

    Sett av litt tid i møtene til at en eller flere kan dele av sin kunnskap og erfaring. Dette trenger ikke skje ved hvert møte. Slike fremlegg fungerer som gratis læring for gruppen. Den som legger frem vil bli synliggjort som en person de andre kan gå til dersom de lurer på noe omkring dette temaet. Slike fremlegg er også med å bryte opp i den monoton følelsen som det ofte forekommer når en person leder hele møtet.

    Se til at det ikke er de samme personene som alltid har fremlegg. I motsatt fall kan disse fremleggene blir en arena som enkelte benytter seg til å posisjonere seg på bekostning av de andre. Vektlegg også at det å fortelle om utfordringer er god læring for alle.

    Møtelederen skal også ha et metaperspektiv

    Ved å se møteprosessen utenfra, underveis i møtet, kan møtelederen justere eller stille spørsmål ved selve møteprosessen. Dette kalles å ta en metaperspektiv.  I praksis kan dette gjøres ved å stille følgende type spørsmål til møtedeltagerne:

    • Har vi sett på alle mulige alternativer før vi nå diskuterer løsningen?
    • Er det andre vi burde lyttet til før vi nå går videre?
    • Har vi tilstrekkelig forankring i organisasjonen til å vedta dette?
    • Hvem vil bli berørt av det vi diskuterer nå?

    Ved å ta et slikt metaperspektiv og stille spørsmål som går litt utenom det å se på løsningsforslag, skapes det en bedre forståelse av utfordringene.  På denne måten skapes læring og bedre beslutninger, som igjen gir bedre handlinger.

    Inviter inn gjester til møtet

    Er dere en organisasjon med flere enheter, få besøk fra noen fra en annen avdeling. De kan for eksempel fortelle dere om hvordan de har sine møter, hva de gjør for å motivere hverandre eller et mer spesifikt faglig tema. Dette er en ressurs som er lett tilgjengelig for mange, men som sjelden blir benyttet. I mindre organisasjoner kan man invitere inn en bekjent, og eventuelt gjengjelde denne tjenesten ved å være gjest på et av deres møter.

    Evaluer møtene

    Sett av fem minutter avslutningsvis til å evaluere møtet. Spør om hva som fungerte og hva som kan blir bedre. Man kan også ta en runde rundt bordet der den enkelt sier noe om hva den lærte i møtet. En slik bevisstgjøring på slutten av møtet gjør at læringen sitter bedre.

    Husk at møter ikke bare skal måles ut i fra om man kom igjennom alle sakene. Av og til bør man vurdere møtet ut i fra om deltagerne ser frem til det neste møtet. Læring kan være en faktor som bidrar til denne type motivasjon. I neste blogpost kommer jeg mer inn på dette. Her vil jeg ta for meg hvordan vi kan skape merverdier for den enkelte, gruppen og organisasjonen gjennom faste møteplasser.

    Per Vestli - Raad GruppenPer Vestli er rådgiver  i Raad Gruppen

    E-post: per.vestli@raad.no
    Mob. tlf.: 4193 0497

     

     

    Del gjerne dette med noen du kjenner…

    Vil du bli oppdatert på nyheter og blogginnlegg fra oss?
    Abonner på nyhetsbrevet vårt!

    Siste artikler og blogginnlegg:

    ubevisst inkompetent ekspert dunning kruger raad rekruttering

    4 grep som skaper engasjement og eierskap i møter

    Engasjement i møter skapes gjennom at deltagerne føler eierskap til de temaene som tas opp. Eierskap skapes gjennom å få tilstrekkelig innsikt i de enkelte sakene. Her fire enkle grep som vil gi deg mer engasjerte møtedeltagere.

     

    Lede eller fasilitere møtet?

    Eierskapet til enkeltsaker gjøres ved at man ikke bare leder møtet, men også klarer å fasilitere det. Å fasilitere betyr å «gjøre noe lettere» eller «mindre vanskelig». Kort fortalt kan vi si at dette gjøres ved å åpne opp for alle deltagernes perspektiver, og gjennom bruk av sortering- og drøftingsmetoder sammen konkludere. Dette tar ofte mer tid enn å lede et møte på en tradisjonell måte, og slik sett er det ikke å «gjøre noe lettere», men effekten på sikt er merkbar gjennom økt delaktighet og løsninger som skaper bedre resultater i etterkant.

    Å lede en sak er fornuftig når noe er nytt, fasilitering fungerer dårlig i slike sammenhenger. Som møteleder vet du ofte mer om temaet enn de andre, og det er derfor naturlig at du setter deltagerne inn i saksforholdene. Fasilitering fungerer godt når alle er kjent med den aktuelle saken. Gjennom fasiliteringsmetoder skapes eierskap ettersom deltagerne i større blir delaktig i å skape resultatene.

    Modellen nedenfor kan benyttes som en indikator på når enkeltsaker skal ledes eller fasiliteres.

    La deltagerne være spesialister

    Som møteleder skal du styre slik at alle blir hørt og at dere holder dere tilstrekkelig til temaet. Det betyr ikke at du må lede alle saker gjennom hele møtet. Overlat forberedelsene og selve fremleggingen av noen enkeltsaker til en eller flere av deltagerne. Dette sikrer i alle fall at den eller de som legger frem føler eierskap til disse temaene. Saksfremleggerne må gjerne også komme med forslag til vedtak.

    Det at ikke samme person legger frem saker gjør at det blir mere variasjon i møtet. Ved at andre legger frem enkeltsaker kan du som møteleder få anledning til å se enkeltsakene fra en annen synsvinkel. Kanskje du plukker opp noen tips gjennom å se hvordan andre gjør sine fremlegg?

    I noen saker skal alle bidra

    I de fleste saker kan man akseptere at «de som tier samtykker». I spesielt viktige saker hvor det er avgjørende at alle drar i samme retning i etterkant, må du få alle på banen. Du er kanskje kjent med at man tar en «runde rundt bordet» for å høre alles mening. Denne metoden har sine svakheter. Den ene svakheten er at de som er sist på runden bruker sin energi på å tenke på hva de skal si, og derfor ikke lytter på de som prater før. Den andre svakheten er at det er vanskelig å starte å si noe dersom man ikke er helt trykk på temaet.

    Her er to fasiliteringsgrep du kan gjøre istedenfor «runden rundt bordet»:

    • La de som vil prate først slippe til først, men spør alle etter hvert. På denne måten vil de som er trygge omkring temaet prate først, og gi de som ikke er så trygge et tydeligere bilde av saken.

     

    • Individuelt og så parvis, før man sier noe i plenum. I denne metoden tenker den enkelte hver for seg først, for så å legge frem hva de tenker ovenfor en annen person. På denne måten får man kryssjekket om man har forstått temaet riktig, og man får en annens perspektiv før man selv sier noe i plenum. Ved bruk av denne metoden vil jeg anbefaler at man som møteleder ikke tar runden rundt brodet, men at man spør alle, en og en, i tilfeldig rekkefølge.

    Tenk høyt og gjør det selv!

    I enkelte saker ønsker man som møteleder at deltagerne bidrar med idéer for å skape nye løsninger. Høyttenkning, som slike prosesser krever, er vrient for enkelte. I slike situasjoner er mange redde for å tape ansikt og dumme seg ut. Din oppgave som møteleder blir å gå foran som et «godt» eksempel. Dette gjør du ved å ikke bare si at du ønsker høyttenkning, men å selv gjøre det. Det mest effektive du kan gjøre er å komme med en idé eller to som kanskje ikke er så gode slik at du viser at det er rom for å «hive ut hva som helst».

    Du bør også rose bidragene som kommer. Det går for eksempel an å si at det er «slike typer innspill du ønsker», selv om ikke innholdet i det som ble sagt var like verdifullt.

    Så da er det bare å prøve disse møtetipsene selv. Gi meg gjerne tilbakemelding, via kommentarfeltet eller epost, hvordan møteledelsesgrepene fungerer for deg.

    Godt møte!

    Gode kilder om fasilitering:

    –   Anerkendende procesøvelser.(Bjerring) Danske bok som har «alt», teori og praktiske tips.

    –  Game Storming. . (Gray, Brown og Macanufo) Engelsk bok som også har det meste.

    Per Vestli - Raad GruppenPer Vestli er rådgiver  i Raad Gruppen

    E-post: per.vestli@raad.no
    Mob. tlf.: 4193 0497

     

     

    Del gjerne dette med noen du kjenner…

    Vil du bli oppdatert på nyheter og blogginnlegg fra oss?
    Abonner på nyhetsbrevet vårt!

    Siste artikler og blogginnlegg:

    Det er en utfordring å være leder i offentlig sektor. Det er mange hensyn å ta.

    Denne forsommeren har positive og dyktige topp- og mellomledere i offentlige organisasjoner delt sin hverdag på jobb med meg. Lederne kom fra både statlige og kommunale organisasjoner i og utenfor Oslo, fra ulike organisasjonsformer og styringsmodeller. 

    Bakgrunnen for samtalene var ønsket om å komme nærmere på offentlig sektor og lederrollen i praksis.   Temaene var både ulike og sammenfallende. Samtalene dreide seg om å lede menneskene i organisasjonen, om strategisk ledelse eller mangel på sådan. Og om hvordan lede når kontinuerlig retningsendring blir mer vane enn unntak. Når politikken styrer. Om utvikling av kompetanse, om stress og arbeidsmiljø. Om hvordan lykkes men også om hvor skoen trykker.

    Samtalene avspeilet mange felles utfordringer – og muligheter:

    Det har skjedd enorm utvikling i offentlig sektor. Det stilles krav til effektivisering, økt kunde og brukerfokus. Teknologisk innovasjon innebærer endring av arbeidsprosesser, det stiller nye krav til de ledere, medarbeidere, deres prosesser og tilhørende organisasjonsstrukturer.

    Langsiktig planlegging er vanskelig fordi vi fortsatt ser at i virkeligheten styrer årlige budsjett og kortsiktige mål ressursbruk og prioriteringer. Men ikke alt er foranderlig. Forvaltningsstruktur, budsjettbehandling og politikkens uforutsigbarhet står støtt. På godt og vondt.

    I høst henter vi inn flere ledererfaringer og vil komme tilbake med  gode faglige innspill fra andre lederkollegaer.

    Ta gjerne kontakt med meg hvis det er noe du ønsker å diskutere: elisabeth.kvaerner@raad.no, Mob. tlf. 916 56 175 

    Feite katter jakter ikke

    «Hadde det ikke vært for oss, hadde ingen fått lønn her», sa markedsdirektøren litt bryskt i ledermøtet. «Det er vi som står for ordreinngangen her.» Det ble stille. Ingen turte å imøtegå det argumentet. Markedsdirektøren var midt i førtiårene, en kar med sliten dressjakke og pondus.

    Han minnet litt om en stor innekatt som ikke jakter lenger.

    Markedsdirektøren hadde opparbeidet seg en trygg posisjon. Bak seg hadde han noen svært lojale selgere. Nå var han mest opptatt av å kjempe for sin opparbeidede status i organisasjonen.

     

    En markedsdirektør for gode tider

    Markedsdirektøren likte å si: «Se hva vi har fått til, karer». Han hadde nemlig bare karer i sine rekker. Han sa gjerne vi, men han snakket egentlig om seg selv, og han regnet med at alle forstod at det var han som stod bak bedriftens suksess.

    Da markedsdirektøren noen år tidligere ansatte sine tre-fire første selgere var det i hovedsak gamle kollegaer og kompiser fra bransjen. Det var folk med store forventninger til lønn og muligheter. Han ansatte folk som lignet på ham selv, og noen var follower-typer som var lojale til det naive.

    De ble ansatt i en periode der alt bare var vekst. Kundene stod nærmest i kø.

    [perfectpullquote align=»right» cite=»» link=»» color=»» class=»» size=»»]”Men de omsatte mye og selgeren nøt livet, som katten ved fløteskålen, tilpasset et liv uten å måtte jakte.”[/perfectpullquote]

    Mette katter trenger ikke å jakte

    De veletablerte selgerne, de trygge kattene, hadde sikret seg de store, solide kundene, og de hadde altfor mange av dem. De klarte ikke å følge opp alle henvendelsene og kjøpssignalene.

    Det ble etter hvert ansatt flere selgere. De måtte slite mer.

    Salgsteamet var tilsynelatende delt i to: noen var mette, og noen måtte jakte. De store kattene forsynte seg grådig og lenge. Det ble et tydelig skille mellom de nye og de etablerte selgerne.

    De store kattene tviholdt på sine kunder og slapp ikke til nye krefter. Sikre salg fra gamle kunder sørget for at de nådde budsjettene sine. Markedsdirektøren hadde tette bånd til sine gamle venner i salgsteamet. De hadde over flere heftige, gode år opplevd mye sammen, slik at avhengigheten var total.

    Til tross for slapp salgsoppfølging var mange av de store kundene der fortsatt, noen ganger til tross for at de overhodet ikke likte selgeren. Men de omsatte mye og selgeren nøt livet, som katten ved fløteskålen, tilpasset et liv uten å måtte jakte. Ingen viste noen ydmyk holdning til at selskapet nærmest var i en unik posisjon. De veletablerte kattene ble belønnet med de beste provisjonene for å sitte på de selvproduserende kundene.

    [perfectpullquote align=»right» cite=»» link=»» color=»» class=»» size=»»]”Markedsdirektøren hadde tette bånd til sine gamle venner i salgsteamet. De hadde over flere heftige, gode år opplevd mye sammen, slik at avhengigheten var total.”[/perfectpullquote]

    Og så kom konkurrentene

    Markedet endret seg. Det kom flere konkurrenter på banen. Kundene begynte å forsvinne. Gradvis, uten at det ble noen endring i kattefarmen.

    Sjefskatten var mest opptatt av den nye BMW-en. Han hadde bestilt den aller første modellen som kom til Norge.

    Bedriften hadde ingen mulighet til å svare fort nok på endringene i markedssituasjonen og konkurransen. Omstillingsevnen var null. Alle var mest trent til å forsvare seg og sitt.

    Den totalt fraværende gründeren og styret oppdaget det for sent. Først da de største kundene var forsvunnet, ble det en nødvendig konflikt. Markedsdirektøren var ikke lenger egnet for ansvaret.

    Selskapet måtte finne nye eiere. Og nye katter som var oppdratt til å jakte.

     

    En god bedriftskultur er ikke tjent med å dyrke noen feite katter. Det er viktig å fordele kundene på flere sultne jegere som arbeider aktivt for å utvikle nye salgsmuligheter.

    I en god salgsavdeling må lederen holde fingeren på pulsen hver eneste dag. Måle og belønne prestasjoner gjennom riktige aktiviteter og riktig kvalitet på oppgavene, både på team og individ.

    Lederen må sjekke om kundene blir godt ivaretatt. Gode salgsledere er ute på jaktmarkene sammen med sine folk. Det gir trivsel og et team av sultne katter som er ute og jakter.

    Siste blogger:

    ubevisst inkompetent ekspert dunning kruger raad rekruttering

    Fremheve styrker eller jobbe med svakheter?

    Innenfor utvikling av ledere, medarbeidere og idrettsutøvere er det mange som har meget sterk tiltro til styrkebasert tilnærming. Denne tiltroen kan blir så sterk at det å prate om svakheter oppleves som forstyrrende og negativt.

    Er det slik det bør være?

    Styrkebasert tilnærming tar utgangspunkt i det som går godt hos den enkelte, i et team eller i en organisasjon. Ved å fokusere på styrkene skaper man entusiasme og utvikler selvtillit til å jobbe med utvikling. Styrkebasert tilnærming har mange fellestrekk med positiv psykologi og positiv pedagogikk. Selv benytter jeg dette når jeg for eksempel ønsker sterkere involvering av deltagerne og når enkeltpersoner har liten tro til egne evner.

    I egen praksis er jeg vært vel så opptatt av å jobbe med mangler som å fremheve styrker.

    Manglene tenker jeg som et hull i en kunnskap- og ferdighetsgrunnmur. Tetter man disse hullene har man en større og sterkere grunnmur som man kan bygge nye ferdighet og kunnskaper på. Ettersom det ofte er flere sett med komplementære ferdigheter som skal utvikles gjennom et arbeidsliv, tenker jeg det er bedre å bygge sten for sten enn å rette all oppmerksomhet på eksisterende styrker.

    Organisasjonspsykologiprofessor, ved University College London, Tomas Chamorro-Premuzich går langt i sin kritikk av positiv coaching og tilnærming. Han hevder at styrkebasert tilnærming faktisk kan gjøre oss svakere.

    Her er hans fem hovedgrunner:

    1. Det finnes ingen vitenskapelige undersøkelser som dokumenterer at det å fokusere på styrker virker.

    2. Styrkebasert tilnærming kan gi mennesker en falsk oppfattelse av egen kompetanse.

    3. Det fører til at man benytter ressurser på de C og D ansatte, på bekostning av de mest produktive (A og B ansatte).

    4. Overforbruk av styrker gjør styrkene skadelig. Er man for eksempel meget grundig kan overforbruk av denne egenskapen oppfattes som om man er et petimeter eller at man bedriver micromanagement. Her viser Chamorro-Premuzich til «the too-much-of-a-Good-thing effect in Management» [1] 

    5. Positiv feedback adresserer ikke de reelle problemene en arbeidsplass har.

    Ønsker du å vite mer om Chamorro-Premuzichs tanker omkring styrkebasert tilnærming finnes dette i både podcast og som artikkel.

    Jeg er selv ingen motstander av styrkebasert tilnærming, men jeg opptatt av at det å jobbe med styrker ikke skal gå på bekostning av det å ta tak i svakheter. Positiv forsterkning på et fundament med klare mangler vil gjøre kunnskapen segmentert og vaklende. Bygger man på en kunnskapsplattform som har få hull vil man lettere kunne se sammenhenger og koble de forskjellige kunnskapene og ferdighetene.

    Et annet spørsmål jeg funderer på omkring positiv forsterkning er om vi som konsulenter, trenere eller lærer for ofte tar i bruk positiv forsterkning fordi det er bekvemt for mottageren og oss selv. Det enkle faktum at det er lettere å gi, og jobbe med, gode tilbakemeldinger i motsetning til det å jobbe med svakheter tror jeg gjør at mange velger å rette oppmerksomheten mot styrker. På denne måten kan positiv forsterkning fungere som en bjørnetjeneste både for mottageren og den som prøver å utvikle mottageren.

    Er det rette og slett slik at positiv forsterkning er populært fordi det er mer bekvemt for alle?

    Mer informasjon om dette tema finner du på:

    Stop Focusing on Your Strengths podcast. Intervju med Tomas Chamorro-Premuzic.

    Strengths-Based Coaching Can Actually Weaken You. Artikkel av Tomas Chamorro-Premuzic

    [1] http://homepages.se.edu/cvonbergen/files/2012/12/The-Too-Much-of-a-Good-Thing-Effect-in-Management.pdf

    Per Vestli - Raad GruppenPer Vestli er rådgiver i Raad Gruppen

    E-post: per.vestli@raad.no
    Mob. tlf.: 4193 0497

     

     

    Del gjerne dette med noen du kjenner…

    Vil du bli oppdatert på nyheter og blogginnlegg fra oss?
    Abonner på nyhetsbrevet vårt!

    Siste artikler og blogginnlegg:

    En styreleder med flere hatter

    Ny styreleder var ansatt, en markant skikkelse i bransjen. John, som var selskapets daglige leder og hovedaksjonær, hadde organisert et møte med bedriftens største kunde. Den nye styrelederen skulle introduseres for kundens IKT-sjef.

    Møtet skulle vise seg å bli en svært dårlig erfaring for alle involverte.

    IKT-sjefen hadde akkurat tatt imot karene i resepsjonen. Han var svært imøtekommende og hyggelig.

     

    Styreleder uten antennefeste

    Den voksne og omgjengelige IKT-sjefen hadde sett fram til å hilse på den nye og profilerte styrelederen.

    IKT-sjefen og styrelederen håndhilste. Styrelederen valgte å markere seg ved å bevege blikket og holde det i et par sekunder rett over hodet på IKT-sjefen. To lange, lydløse sekunder. Så slapp han håndtrykket. IKT-sjefen tok tilbake hånden som om noen prøvde å stjele den. «Hva f… er dette», tenkte John. Han hatet ekle hersketeknikker.

    John og IKT-sjefen hadde fått god kjemi etter en krevende anbudsrunde. Det hadde vært nødvendig med mange møter, systematisk påvirkning og sterk motivasjon for å få ordren. Nå hadde bedriften opparbeidet seg tillit og hadde den posisjonen de alltid jobbet for å oppnå.

    Etter herskeritualet ruslet karene bort til heistårnet midt i bygget. Det var glass og stål overalt.[perfectpullquote align=»right» cite=»» link=»» color=»» class=»» size=»»]”Styrelederen valgte å markere seg ved å bevege blikket og holde det i et par sekunder rett over hodet på IKT-sjefen. To lange, lydløse sekunder. Så slapp han håndtrykket.”[/perfectpullquote]

    En storfisk foran heisdøra

    Akkurat da, rett foran heisen, dukket konsernsjefen opp. Den nye styrelederen oppdaget konsernsjefen, og som på refleks tok han tak i ham. Han hilste, markant og tydelig. John fikk også hilst takk for sist, og forsøkte å presentere sin nye styreleder. Men nei, det ønsket styrelederen åpenbart å gjøre selv. Smågutter som John og IKT-sjefen havnet raskt bak ryggen på den dominante styrelederen, som pratet i vei. Budskapet hadde absolutt ingen sammenheng med Johns og styrelederens ærend og IKT-sjefens område. Styrelederen fortsatte å prate til konsernsjefen, som smilte overbærende og var høflig, inntil heisen åpnet døren igjen. Konsernsjefen forsvant som dugg for solen, idet styrelederen hevet stemmen et hakk og nærmest slengte etter ham at han ville ringe dagen etter for en nærmere prat.

    «Hva i huleste er det som skjer? Hvilken hatt har styrelederen på i dag? Fyren mangler jo helt antenner», tenkte John irritert.» Hva i heite tenker konsernsjefen nå?» Og hva med IKT-sjefen, som John hadde brukt et helt år på å få en god relasjon til?

    De ruslet stille gjennom korridoren i niende etasje, fram til møterommet. Under møtet fortsatte IKT-sjefen med å si lite. Temperaturen var nå den samme som da John ringte og booket første møte med IKT-sjefen ni måneder før det 100-siders anbudet kom med budbil. Styrelederen, som hadde et rimelig kjent navn og satt i mange forskjellige posisjoner i næringslivet, var ganske så fraværende. Han var tydelig opprømt over å ha fått satt kroken i storfisken på huset.[perfectpullquote align=»right» cite=»» link=»» color=»» class=»» size=»»]»Hva i huleste er det som skjer? Hvilken hatt har styrelederen på i dag?”[/perfectpullquote]

    Etter en rask kaffekopp og fire powerpoint-bilder på veggen, ville IKT-sjefen vise sin stolthet, sitt nye kontrollsenter. Han fikk sagt at han var fornøyd med leveransen. De stod bak en glassvegg og så inn på et rom fullt av monitorer med tall, søyler og bilder. Deretter fikk de beskjed om at IKT-sjefen måtte fly videre til neste møte, en halvtime før avtalt tid. John og den nye styrelederen tok heisen ned, uten å snakke sammen.

     

    En hatt mindre

    [perfectpullquote align=»right» cite=»» link=»» color=»» class=»» size=»»]”Budskapet var helt greit. Han ikke ville se trynet på denne styrelederen.”[/perfectpullquote]Samme kveld ringte IKT-sjefen til John. Han begynte med å si at Johns selskap var godt inne nå. De satt i samme båt. Han var kjempefornøyd med det meste. Så hvorfor ringte han? John forstod det. Straks han så navnet i mobildisplayet skjønte han det.

    Budskapet var helt greit. IKT-sjefen ville ikke ville se trynet på denne styrelederen.

    Han ble aldri annet enn den nye styrelederen i Johns selskap. En ekstraordinær generalforsamling ba han ta sin hatter å gå.

     

    Samme hvor flink du er til å kle deg, ta kun på deg en hatt om gangen. Ha kontroll på den rollen du skal representere. Det må også dine kollegaer gjøre, hvis de skal få bli med på turen.

    Før du går i møte sammen med noen, sjekk dine egne og andres motiver. Vær kjent med forholdene, bli enig om retning, mål og budskap.

    Siste artikler og blogginnlegg:

    ubevisst inkompetent ekspert dunning kruger raad rekruttering

    9 uheldige beslutningslogikker

    Vi påvirkes daglig av hvordan vi tar beslutninger. Vår beslutningslogikk kan være individuell eller skapt gjennom den organisasjonskulturen vi jobber i. Å ta beslutninger ut i fra feil logikk kan skape unødvendige problemer. Beslutningslogikker benyttes som oftest helt ubevisst, noe som gjør at det er vanskelig å se dem. Å være oppmerksom på dette fenomenet og hvordan dette påvirker oss, vil gjøre deg i stand til å fatte bedre beslutninger.

    Her er noen beslutningslogikker som jeg opplever bidrar til dårlige valg:

     

    1. Nytt er viktigst.

    Folk har en tendens til å vektlegge nyere informasjonen fremfor eldre informasjonen. I disse tilfellene kan man risikere å overse informasjon som er mer gjennomarbeidet enn hva den nye informasjonen er.

    2. Bekreftelse på det vi allerede tror

    Mange har en tendens til å søke etter, tolke og hente informasjon som bekrefter ens forhåndseksisterende tro eller hypoteser. Dette gjør at man ikke får opp nye perspektiver som kan skape gode ny løsningene.

    3. Unngå tap

    Mange foretrekker å ta beslutninger som er med å forhindre tap framfor å skaffe gevinst. Dette gjør at man sjelden tar noen sjanser, som igjen kan forhindre mulig utvikling.

    4. Personlig erfaring

    Det å basere beslutninger på personlig erfaring eller enkelthendelser skjer ofte. I slike tilfeller risikerer man å overse viktige argumenter og bevis som kan sette beslutningen i et annet lys.

    5. Falsk kausalitet

    En sammenheng mellom to ting oppleves av mange som om at den ene tingen er årsaken til den andre. Sammenheng (korrelasjon) medfører ikke nødvendigvis årsakssammenheng (kausalitet). Denne type argumenter benyttes desverre ofte. I en livlig samtale kan det være vanskelig å høre at slike argumenter ikke «henger på greip».

    6. Sannsynlig, det samme som sant

    Når noe er sannsynlig oppfattes det ofte som sant. Denne tendensen er spesielt merkbar når man ikke finner motstridende argumenter. Da er veien ofte kort til å støtte seg på det en anser som sannsynlig, og benytte dette alternativet som om det var en sannhet.

    7. Det som er mulig er sannsynlig

    Noen mennesker har en tendens til å tenke at fordi noe er mulig er det også sannsynlig. Ekstra galt kan det bli dersom man kombinerer «logikkene» i punkt 6 og 7, ved å «konkludere» med at dersom noe er mulig, så er det også en sannhet. (mulig -> sannsynlig -> sant)

    8. Emosjoner vinner over argumenter

    Ofte blir følelsesbaserte meninger utslagsgivende på bekostning av gjennomtenkte argumenter når beslutninger skal tas. Dette skjer fordi det kan være ubehagelig å diskutere mot noen som har sterke følelser omkring et tema. Å gjøre folk skuffet eller sinte er ikke trivelig, men det kan være nødvendig for å gjøre gode beslutninger

    9. Vi har prøvd dette før

    Det at man ikke har lykkes med et tiltak tidligere betyr ikke at det ikke vil fungere nå. I disse situasjonene glemmer man å se på hva man ikke lykkes med sist og om forutsetningene nå er annerledes enn før.

    Hvilke besluttningslogikker ser du brukt på din arbeidsplass?

    Har du noen besluttningslogikker du ofte selv benytter?

     

    Videre lesning om emne:

    Abi Tyas Tunggal: «Mental Models and Why to Use Them»

    Gabriel Weinberg: «Mental Models I Find Repeatedly Useful»

    Per Vestli - Raad GruppenPer Vestli er rådgiver i Raad Gruppen

    E-post: per.vestli@raad.no
    Mob. tlf.: 4193 0497

     

     

    Del gjerne dette med noen du kjenner…

    Vil du bli oppdatert på nyheter og blogginnlegg fra oss?
    Abonner på nyhetsbrevet vårt!

    Siste artikler og blogginnlegg:

    ubevisst inkompetent ekspert dunning kruger raad rekruttering

    Er du i ferd med å gå ut på dato, eller er du bare litt «rusten»?

    Hun hadde jobbet i samme firma i 15 år. Riktignok hadde hun hatt flere ulike jobber og steget i gradene underveis til en solid og godt betalt lederstilling. Men etter hvert som hun hadde blitt eldre, modnet tanken mer og mer om at det kanskje ville være lurt å bytte beite før det var for sent.

    «Alle» vet at det er en «best før» dato i næringslivet, og hun nærmet seg absolutt den. Hun gjorde en kjempejobb og høstet annerkjennelse fra alle for jobben sin, men det kom stadig snikende en uro. Selv om hun var en ener på sitt område, så hadde hun en følelse av at det skjedde ting innen faget og i markedet som hun ikke hadde hatt tid til å oppdatere seg på fordi hun hadde vært for opptatt med å gjøre jobben sin.

    Hun kastet et skråblikk på næringslivsavisene av og til, og hadde en følelse av at det var mye som skjedde rundt henne som hun ikke hadde fått med seg. Hun merket seg også at de unge nyansatte diskuterte temaer og områder med ord og uttrykk som var ukjente for henne.

    Så på den ene siden så hadde hun lyst til å bytte jobb, men samtidig følte hun usikkerhet på om den kompetansen hun hadde ville ha noen verdi i andre organisasjoner. Ville hun få en ny jobb, eller burde hun «klamre seg fast» der hun var? Samtidig begynte det å komme nye signaler om omorganisering og outsourcing. Hun følte at hun var nødt til å ta en avgjørelse, men hva ville det være smarteste å gjøre?

     

    La oss ta det ubehagelige spørsmålet først

    Hvor er du mentalt? Har du begynt å se frem til roligere dager, og begynt å planlegge pensjonstilværelsen? Da er du i ferd med å gå ut på dato, og bør kanskje klamre deg til den jobben du har.

    Hvis du derimot fremdeles har masse energi og pågangsmot, og samtidig føler at du har lyst til å lære mer og har mye å bidra med? Da er du i verste fall bare litt rusten, og kan trenge litt hjelp til å komme videre.

    Vårt råd til deg er å slutte å lure og føle, og få fakta på bordet. Det er litt jobb, og kan være litt skummelt, men det er det eneste som nytter.

    Et kjent problem er at mange som har vært i samme virksomhet i mange år har et ubevisst forhold til hvilken kompetanse de faktisk har, og hva denne kan brukes til andre steder.

    En ting er helt sikkert, og det er at du kan mye mer enn du tror!

    Etter mange år i samme virksomhet blir du «kompetanseblind», og litt hjelp utenfra kan være nyttig.

    Vi vet at svært mange ansettelser er basert på kriterier og metoder som ikke er objektive i forhold målsettingen for stillingen, og de oppgavene som skal utføres for å nå målene.

     CV-en er et interessant historisk dokument, men sier egentlig lite om hva du kan gjøre i praksis..

    Det er heldigvis økt fokus på bruk av «kompetansebasert» rekrutteringsmetodikk. Denne tar utgangspunkt i hvilken kompetanse som er kritisk for å lykkes i jobben, og du blir vurdert etter hvor godt du matcher denne. Dette er en mer rettferdig og objektiv metodikk, som skal fjerne feilkilder som førsteinntrykk, personlige preferanser, magefølelse etc. hos rekrutterer.

    Men din kompetanse må matche virksomhetens kompetansebehov. Og gjør den ikke det må du søke et annet sted, eller så må du skaffe deg kompetansen som blir etterspurt.

    Etter mange år i samme virksomhet blir du «kompetanseblind»

    Tiden er forbi da det var nok å vise til en lang og tung CV, og tro at det i seg selv kvalifiserte til en jobb. CV-en er et interessant historisk dokument, men sier egentlig lite om hva du kan gjøre i praksis.

    Utfordringen fremover, spesielt i en tidsalder som har fokus på digitalisering som et mål, er å kunne sannsynliggjøre din egen kompetanses verdi i forhold til virksomhetens mål.

    Hvis du er usikker på kompetansen din og hvor denne har en verdi, så vil vi anbefale deg å gjøre en kompetansekartlegging. Hvis du har mange års arbeidserfaring er sannsynligheten stor for at denne vil vise at du har mye verdifull kompetanse som har overføringsverdi til andre områder.

    Dette er en spennende bevisstgjøringsprosess, og mange får flere aha-opplevelser når de ser hvor mye de faktisk kan. Inngående kjennskap til egen kompetanse gir deg det beste utgangspunktet for å komme videre i din karriere og for å se andre jobbmuligheter.

    Så for å komme videre bør du starte med å…

    • få kartlagt kompetansen din og bli bevisst på den
    • få synliggjort kompetansen din
    • lære deg å sannsynliggjøre (les selge) kompetansens verdi i forhold til den stillingen du ønsker

      Lykke til !


    Raad Gruppen har egne metoder og verktøy for kartlegging og bevisstgjøring av egen kompetanse. 
    Hvis du er interessert i mer informasjon om disse, så ta gjerne kontakt her


    Dag O Eriksen er rådgiver og styreleder i Raad Gruppen

    E-post: eriksen@raad.no
    Mob. tlf.: 9580 1325

     

     

    Del gjerne dette med noen du kjenner…

    Vil du bli oppdatert på nyheter og blogginnlegg fra oss?
    Abonner på nyhetsbrevet vårt!

    Siste artikler og blogginnlegg:

    ubevisst inkompetent ekspert dunning kruger raad rekruttering

    Hvorfor du kanskje ikke skal velge den «skarpeste kniven i skuffen»

    «Han var ikke akkurat den skarpeste kniven i skuffen» er et utsagn vi av og til hører når man skal beskrive en annen person. Som profesjonell rekrutterer hører jeg iblant denne kommentaren fra oppdragsgivere i forbindelse med intervjuer og vurdering av kandidater. Min erfaring er imidlertid at det ofte faktisk ikke lønner seg å ansette «den skarpeste kniven».

    Det som slår meg igjen og igjen er at oppdragsgivere stadig går i fella i jakten på den «skarpeste kniven i skuffen» og dermed ansetter feil person. En viktig del av jobben som rekrutteringsrådgiver blir derfor å argumentere med hvorfor du ikke skal ansette den «skarpeste kniven«.

    Det er ikke sikkert at du trenger en mastergrad, 10 års ledererfaring eller bransjeerfaring.

    Vi vil alle ha det beste på alle områder hvis vi kan få det. Spørsmålet er om det beste virkelig er det som er best for å få gjort jobben. Det er et uttrykk som heter å «skyte spurv med kanoner», og dette er noe som ofte skjer i rekrutteringsprosesser. Det er ikke sikkert at du trenger en mastergrad, 10 års ledererfaring eller bransjeerfaring.

    Høye krav til nyansatte brukes også ofte til å markedsføre seg selv og virksomheten sin i markedet: «Se hvilke kvalifikasjoner du må ha for å jobbe hos oss». Slik diskvalifiseres mange mulige gode kandidater med annen bakgrunn. 

    Men hvorfor skal vi ikke velge den «skarpeste kniven» når vi har muligheten?

    En svært skarp kniv krever en kyndig hånd

    Den er lett å skjære seg på. Man sier gjerne at en skarp kniv er tryggere å bruke en sløv kniv. Og det er også riktig, under en vesentlig forutsetning: at den som skal bruke kniven vet hvor godt verktøy en skarp kniv er til å gjøre en spesifikk jobb, og at man samtidig har lært å bruke den.

    Når det gjelder ansettelser, så ser vi ofte at man etterspør en «skarp kniv» selv om vi vet at ingen i organisasjonen vet hvordan de skal bruke den riktig for å unngå å skade seg. En svært skarp kniv krever en kyndig hånd.  Mange ledere tror de kan håndtere den, men i praksis ser vi ofte at det ikke er slik.

    Den er dyr. En svært skarp kniv er dyrere enn andre kniver. Hvis den skal forsvare prisen, så må den kunne utnyttes effektivt for å forsvare investeringen. Den «skarpeste» kandidaten kjenner også sin pris, og falbyr seg ofte til den som til enhver tid vil betale mest.

    Blir lettere sløv. En skarp kniv fortsetter bare å være skarp hvis den blir oppbevart på en spesiell måte, og sammen med andre kniver av samme type. For å holde kniven skarp kreves også spesielt kyndig vedlikehold.

    Kan ikke bli skarpere. Den skarpeste kniven blir gjerne ikke skarpere enn den allerede er. Det du ser nå er det du får. Den vil derfor i begrenset grad ha et utviklingspotensiale. Det eneste du kan gjøre er å vedlikeholde den for at den fortsatt skal være skarp.

    Den skarpeste kniven blir ofte for skarp. Den blir et spesialisert redskap som krever for mye av den som skal bruke den. Den er fryktelig dyr og krever spesiell oppbevaring og vedlikehold. Det er også den andre ønsker «å stjele» fra deg hvis de får muligheten til det. Alle vet hvilken kniv som er skarpest. De blir omtalt både her og der, og fremstilles ofte som vinnere og talenter innenfor sitt område og er «best i test». 

    Mediene har fokus på ledertalentene, de mest vellykkede lederne, gaseller og nyutdannede med toppkarakterer. Denne informasjonen har ofte ingen verdi når man jakter på nye medarbeidere. Mediene leter etter nyheter og lager nyheter. Det finnes mye forskning både på ledelse og vellykkede bedrifter som viser at den egentlige årsaken til suksess i jobben er utenforliggende faktorer og heldige omstendigheter som den enkelte selv ikke har hatt noen som helst mulighet til å påvirke. De var bare på rett sted til rett tid.

    Mediene har fokus på ledertalentene, de mest vellykkede lederne, gaseller og nyutdannede med toppkarakterer. Denne informasjonen har ofte ingen verdi når man jakter på nye medarbeidere.

    Vi ser derfor ofte at en som er et talent og supermann/-kvinne i én bedrift, er en komplett fiasko i en annen. De som får denne type oppmerksomhet, kan også få et urealistisk selvbilde og tro at det ikke er noe annet en kryptonitt som kan knekke dem. Prisen deres vil være skyhøy, og de forteller gjerne om hvor ofte de blir oppringt av hodejegere.

    Vi ser derfor ofte at en som er et talent og supermann/-kvinne i én bedrift, er en komplett fiasko i en annen.

    Den beste og sikreste måten å lykkes med rekrutteringsprosessen på, er derfor å lage gode og grundige stillingsanalyser som identifiserer de virkelig kritiske kompetansene som er nødvendige for å få jobben gjort, enten det er en topplederstilling eller det en stilling som butikkmedarbeider. Så skal vi selvfølgelig velge den som ut i fra dette er den best kvalifiserte kandidaten, men det er faktisk sjelden «den skarpeste kniven i skuffen».

    Det lønner seg derfor ofte å velge en litt mindre skarp kniv som du lettere kan slipe slik at den passer til det du skal bruke den til.

    Dag O Eriksen er rådgiver og styreleder i Raad Gruppen

    E-post: eriksen@raad.no
    Mob. tlf.: 9580 1325

     

     

    Del gjerne dette med noen du kjenner…

    Vil du bli oppdatert på nyheter og blogginnlegg fra oss?
    Abonner på nyhetsbrevet vårt!

    Siste artikler og blogginnlegg: