La oss ta det ubehagelige spørsmålet først

Hvor er du mentalt? Har du begynt å se frem til roligere dager, og begynt å planlegge pensjonstilværelsen? Da er du i ferd med å gå ut på dato, og bør kanskje klamre deg til den jobben du har.

Hvis du derimot fremdeles har masse energi og pågangsmot, og samtidig føler at du har lyst til å lære mer og har mye å bidra med? Da er du i verste fall bare litt rusten, og kan trenge litt hjelp til å komme videre.

Vårt råd til deg er å slutte å lure og føle, og få fakta på bordet. Det er litt jobb, og kan være litt skummelt, men det er det eneste som nytter.

Et kjent problem er at mange som har vært i samme virksomhet i mange år har et ubevisst forhold til hvilken kompetanse de faktisk har, og hva denne kan brukes til andre steder.

En ting er helt sikkert, og det er at du kan mye mer enn du tror!

Etter mange år i samme virksomhet blir du «kompetanseblind», og litt hjelp utenfra kan være nyttig.

Vi vet at svært mange ansettelser er basert på kriterier og metoder som ikke er objektive i forhold målsettingen for stillingen, og de oppgavene som skal utføres for å nå målene.

 CV-en er et interessant historisk dokument, men sier egentlig lite om hva du kan gjøre i praksis..

Det er heldigvis økt fokus på bruk av «kompetansebasert» rekrutteringsmetodikk. Denne tar utgangspunkt i hvilken kompetanse som er kritisk for å lykkes i jobben, og du blir vurdert etter hvor godt du matcher denne. Dette er en mer rettferdig og objektiv metodikk, som skal fjerne feilkilder som førsteinntrykk, personlige preferanser, magefølelse etc. hos rekrutterer.

Men din kompetanse må matche virksomhetens kompetansebehov. Og gjør den ikke det må du søke et annet sted, eller så må du skaffe deg kompetansen som blir etterspurt.

Etter mange år i samme virksomhet blir du «kompetanseblind»

Tiden er forbi da det var nok å vise til en lang og tung CV, og tro at det i seg selv kvalifiserte til en jobb. CV-en er et interessant historisk dokument, men sier egentlig lite om hva du kan gjøre i praksis.

Utfordringen fremover, spesielt i en tidsalder som har fokus på digitalisering som et mål, er å kunne sannsynliggjøre din egen kompetanses verdi i forhold til virksomhetens mål.

Hvis du er usikker på kompetansen din og hvor denne har en verdi, så vil vi anbefale deg å gjøre en kompetansekartlegging. Hvis du har mange års arbeidserfaring er sannsynligheten stor for at denne vil vise at du har mye verdifull kompetanse som har overføringsverdi til andre områder.

Dette er en spennende bevisstgjøringsprosess, og mange får flere aha-opplevelser når de ser hvor mye de faktisk kan. Inngående kjennskap til egen kompetanse gir deg det beste utgangspunktet for å komme videre i din karriere og for å se andre jobbmuligheter.

Så for å komme videre bør du starte med å…

• få kartlagt kompetansen din og bli bevisst på den
• få synliggjort kompetansen din
• lære deg å sannsynliggjøre (les selge) kompetansens verdi i forhold til den stillingen du ønsker
  

  Lykke til !

Raad Gruppen har egne metoder og verktøy for kartlegging og bevisstgjøring av egen kompetanse. 
Hvis du er interessert i mer informasjon om disse, så ta gjerne kontakt her

Dag O Eriksen er rådgiver og styreleder i Raad Gruppen

E-post: eriksen@raad.no
Mob. tlf.: 9580 1325

Det som slår meg igjen og igjen er at oppdragsgivere stadig går i fella i jakten på den «skarpeste kniven i skuffen» og dermed ansetter feil person. En viktig del av jobben som rekrutteringsrådgiver blir derfor å argumentere med hvorfor du ikke skal ansette den «skarpeste kniven«.

Det er ikke sikkert at du trenger en mastergrad, 10 års ledererfaring eller bransjeerfaring.

Vi vil alle ha det beste på alle områder hvis vi kan få det. Spørsmålet er om det beste virkelig er det som er best for å få gjort jobben. Det er et uttrykk som heter å «skyte spurv med kanoner», og dette er noe som ofte skjer i rekrutteringsprosesser. Det er ikke sikkert at du trenger en mastergrad, 10 års ledererfaring eller bransjeerfaring.

Høye krav til nyansatte brukes også ofte til å markedsføre seg selv og virksomheten sin i markedet: «Se hvilke kvalifikasjoner du må ha for å jobbe hos oss». Slik diskvalifiseres mange mulige gode kandidater med annen bakgrunn. 

Men hvorfor skal vi ikke velge den «skarpeste kniven» når vi har muligheten?

En svært skarp kniv krever en kyndig hånd

Den er lett å skjære seg på. Man sier gjerne at en skarp kniv er tryggere å bruke en sløv kniv. Og det er også riktig, under en vesentlig forutsetning: at den som skal bruke kniven vet hvor godt verktøy en skarp kniv er til å gjøre en spesifikk jobb, og at man samtidig har lært å bruke den.

Når det gjelder ansettelser, så ser vi ofte at man etterspør en «skarp kniv» selv om vi vet at ingen i organisasjonen vet hvordan de skal bruke den riktig for å unngå å skade seg. En svært skarp kniv krever en kyndig hånd.  Mange ledere tror de kan håndtere den, men i praksis ser vi ofte at det ikke er slik.

Den er dyr. En svært skarp kniv er dyrere enn andre kniver. Hvis den skal forsvare prisen, så må den kunne utnyttes effektivt for å forsvare investeringen. Den «skarpeste» kandidaten kjenner også sin pris, og falbyr seg ofte til den som til enhver tid vil betale mest.

Blir lettere sløv. En skarp kniv fortsetter bare å være skarp hvis den blir oppbevart på en spesiell måte, og sammen med andre kniver av samme type. For å holde kniven skarp kreves også spesielt kyndig vedlikehold.

Kan ikke bli skarpere. Den skarpeste kniven blir gjerne ikke skarpere enn den allerede er. Det du ser nå er det du får. Den vil derfor i begrenset grad ha et utviklingspotensiale. Det eneste du kan gjøre er å vedlikeholde den for at den fortsatt skal være skarp.

Den skarpeste kniven blir ofte for skarp. Den blir et spesialisert redskap som krever for mye av den som skal bruke den. Den er fryktelig dyr og krever spesiell oppbevaring og vedlikehold. Det er også den andre ønsker «å stjele» fra deg hvis de får muligheten til det. Alle vet hvilken kniv som er skarpest. De blir omtalt både her og der, og fremstilles ofte som vinnere og talenter innenfor sitt område og er «best i test». 

Mediene har fokus på ledertalentene, de mest vellykkede lederne, gaseller og nyutdannede med toppkarakterer. Denne informasjonen har ofte ingen verdi når man jakter på nye medarbeidere. Mediene leter etter nyheter og lager nyheter. Det finnes mye forskning både på ledelse og vellykkede bedrifter som viser at den egentlige årsaken til suksess i jobben er utenforliggende faktorer og heldige omstendigheter som den enkelte selv ikke har hatt noen som helst mulighet til å påvirke. De var bare på rett sted til rett tid.

Mediene har fokus på ledertalentene, de mest vellykkede lederne, gaseller og nyutdannede med toppkarakterer. Denne informasjonen har ofte ingen verdi når man jakter på nye medarbeidere.

Vi ser derfor ofte at en som er et talent og supermann/-kvinne i én bedrift, er en komplett fiasko i en annen. De som får denne type oppmerksomhet, kan også få et urealistisk selvbilde og tro at det ikke er noe annet en kryptonitt som kan knekke dem. Prisen deres vil være skyhøy, og de forteller gjerne om hvor ofte de blir oppringt av hodejegere.

Vi ser derfor ofte at en som er et talent og supermann/-kvinne i én bedrift, er en komplett fiasko i en annen.

Den beste og sikreste måten å lykkes med rekrutteringsprosessen på, er derfor å lage gode og grundige stillingsanalyser som identifiserer de virkelig kritiske kompetansene som er nødvendige for å få jobben gjort, enten det er en topplederstilling eller det en stilling som butikkmedarbeider. Så skal vi selvfølgelig velge den som ut i fra dette er den best kvalifiserte kandidaten, men det er faktisk sjelden «den skarpeste kniven i skuffen».

Det lønner seg derfor ofte å velge en litt mindre skarp kniv som du lettere kan slipe slik at den passer til det du skal bruke den til.

Dag O Eriksen er rådgiver og styreleder i Raad Gruppen

E-post: eriksen@raad.no
Mob. tlf.: 9580 1325

Det virker for enkelt at hvis bare et budskap blir gjentatt og gjentatt, så øker virkningen av det. Men det er det psykologisk forskning har kommet frem til. 

Gjentakelse av et budskap er den mest brukte metoden for å påvirke og overbevise.

Vi rangerer ulike budskap (f.eks. politiske eller reklame) som bare har blitt repetert en gang, som mer sannferdige enn et budskap vi bare har hørt en gang. Vi rangerer også budskap som mer sannferdig når personen det kommer fra faktisk har løyet gjentatte ganger. (Begg et al., 1992)

Og utfordringen er da at når vi tror at noe er sant, så lar vi oss lettere overbevise.

Lett å forstå = Sannhet

Dette er det psykologene beskriver som «sannhetsillusjonseffekten». Den oppstår fordi vår gjenkjennelse av noe, bidrar til at vi lettere liker det. Når vi da blir eksponert for et budskap igjen og igjen, så blir det også gjenkjennbart. Fordi hjernen vår fungerer slik (dessverre), så blir det gjenkjennbare da lettere en sannhet.  Uansett om det er sant eller ikke.

Alle politikere vet at det ikke er noen stor forskjell på en virkelig sannhet og en illusjon av sannhet. 

Det er enklest for hjernen vår å bearbeide kjente ting og situasjoner. Denne følelsen av «enkelhet» signaliserer da ubevisst til oss om at vi forholder oss til noe som er «sant». Og den analytiske delen av hjernen blir da heller ikke aktivert (på godt norsk kalt cognitive fluency).

Alle politikere vet at det ikke er noen stor forskjell på en virkelig sannhet og en illusjon av sannhet. Og hvorfor skal vi kaste bort tiden på det som er sant, når det er enklere å lage illusjoner?

Det absolutt motsatte gjelder også. Hvis noe er anstrengende å tenke på, så har vi en tendens til å tro mindre på det. Det er selvfølgelig dårlig nytt for de av oss som prøver å overtale andre med nye ideer og nye måter å gjøre ting på.

Hvor mange ganger må et budskap gjentas for maksimum effekt?

Forskning viser at en gjentakelse på mellom 3 og 5 ganger er det som gir oss størst tiltro til et budskap. (Moons et al., 2008) Etter det, minsker effekten av gjentakelsen, og den kan også få motsatt effekt.

Det er grunnen til at tv- og radioreklame som repeteres ofte, etter en tid får noen mindre kosmetiske justeringer for at den igjen skal fange oppmerksomheten vår.

Når gjentakelsen ikke virker

Bruk av gjentakelse virker på de fleste områder når vi er lite oppmerksomme og lite kritiske.

Men hvis vi konsentrerer oss og budskapet er svakt, så forsvinner effekten av repetisjonen. (Moons et al., 2008). Med andre ord, det er ikke så lurt å gjenta et svakt budskap til noen som lytter nøye og er kritiske. Men hvis vi ikke er motiverte for å knuse argumentene dine, så gjenta i vei, og vi vil gjenkjenne budskapet, og lettere ta det til oss som en sannhet.

Før du vet ordet av det går du rundt og nynner på reklamelåten til den siste Grandiosa reklamen.

Dette bør være nok til å overbevise oss om å være kritiske når vi ser TV-reklame for at budskapet ikke skal krype under huden på oss. Du tror kanskje at det er bedre å bare la reklamen strømme på uten å forholde seg til den, men da går den under radaren vår og budskapet går rett hjem. Før du vet ordet av det går du rundt og nynner på reklamelåten til den siste Grandiosa reklamen.

Når budskapet derimot er solid og velfundamentert, spiller det ingen rolle om vi er oppmerksomme eller ikke. Gjentakelsen vil uansett øke effekten.

Dessverre kan det ofte synes som om de som har de beste budskapene ikke repeterer dem nok.

Så da har du fått oppskriften på hvordan du enkelt kan gjøre løgnene dine til sannhet.

For de av oss som ikke ønsker å bli lurt eller manipulert, så er oppskriften at vi må passe på å være bevisste og kritiske til alt og alle, hele tiden. Så enkelt, og så vanskelig.

Les gjerne mer om dette her: http://www.bbc.com/future/story/20161026-how-liars-create-the-illusion-of-truth

Dag O Eriksen er rådgiver og styreleder i Raad Gruppen

E-post: eriksen@raad.no
Mob. tlf.: 9580 1325

Dyrekjøpt erfaring med det jeg trodde var en ekspert

For noen år siden stod jeg i Valdres med nykjøpt hytte og mye som skulle ordnes og skaffes. Tilfeldigvis dukket det opp en kar fra bygda på en Tempo Corvette moped, en eldre kar med tommestokk og tømmerblyant i lomma som spurte om det var noe vi trengte hjelp til. Og det var det jo. Vi trengte blant annet å få gravd en brønn og murt en peis. Kanskje han kjente noen som kunne hjelpe oss med det? Nei, det kunne han hjelpe oss med selv. Dette hadde han god greie på. Han ga et solid og troverdig inntrykk, og han fikk jobben og murte peis og gravde brønn for oss.

Resultatet ble katastrofalt; brønnen kom det aldri kom noe vann i, og peisen ble erklært brannfarlig og måtte rives kort tid etter.

Men ble vi lurt? Nei jeg tror faktisk ikke det. Vi lurte oss selv. Syver, som han het, trodde fullt og helt selv at dette var noe han kunne til fingerspissene.

Han var rett og slett bare et prakteksemplar på Dunning-Kruger-effekten.

Du må være kompetent for å forstå at du er inkompetent

I 1994 publiserte psykologen David Dunning i samarbeid med studenten Justin Kruger en publikasjon som på norsk ville hatt en tittel som lyder omtrent som dette:  «Inkompetent uten å være klar over det: Hvordan utfordringen med å erkjenne egen inkompetanse fører til oppblåst selvtillit».

Men ble vi lurt? Nei jeg tror faktisk ikke det. Vi lurte oss selv.

Du kan lese mer om Dunning-Kruger-effekten her hvis du er interessert, men i korte trekk går den ut på at du må være kompetent for å forstå at du er inkompetent. Dunning og Kruger laget grafen under, som viser sammenhengen mellom grad av selvtillit og grad av reell kompetanse.

Jeg skal forklare grafen nærmere. Når du ikke har noe kompetanse i det hele tatt (nederst til venstre), så er du klar over dette. Som Dunning og Kruger sa det , så vil «de aller fleste forstå at de ikke kan oversette slovenske verb, bygge om en V8-motor eller diagnostisere disseminert encefalomyelitt».

Problemet oppstår når du har «litt» kompetanse (se grafen). De som har det minste grann av kompetanse på et område tror ofte de kan absolutt alt, mens man i virkeligheten er «ubevisst inkompetente«. (Donald Trump går blant noen under tilnavnet «The Dunning-Kruger President»).

Etter hvert som man får mer erfaring og kompetansen stiger, forstår man sakte men sikkert hvor lite man faktisk kan og selvtilliten synker til et bunnivå på midten av grafen. Man blir gradvis «bevisst inkompetent» når man arbeider videre fra dette nivået med å skaffe seg erfaring og bygge kompetanse, og selvtilliten stiger igjen, og den når et maksimum når geniet erkjenner at han/hun faktisk er ekspert (øverst til høyre på grafen).

Hvis vi går tilbake til hytta på fjellet, så var nok Syver offer for Dunning-Kruger-effekten på den måten at han kunne litt om alt, og derfor trodde han kunne alt og struttet av selvtillit, mens han i praksis var «ubevisst inkompetent». Vi lot oss lure av selvtilliten hans og fikk en dyrekjøpt lærepenge.

Inkompetent eller geni?

Med kjennskap til Dunning-Kruger-effekten kan vi konkludere med at de som kommer med for skråsikre tabloide uttalelser om hvordan ting er og kommer til å bli, uten noe rom for tvil eller usikkerhet, enten er inkompetente eller genier. Det er da enkelt å forstå at det er kritisk for oss å finne ut av hvilken kategori de faktisk havner i. Er de ubevisst inkompetente eller er de faktisk eksperter?

Det er ikke få ganger jeg har hørt en leder beskrive seg selv som «ekspert» på intervjuer og ansettelser, men når vedkommende så beskriver metodikken er det dessverre ofte liten tvil om at personen er «ubevisst inkompetent». Og det er ikke så rart. Det er ikke jobben hans. Han/hun ansetter og intervjuer kanskje et par ganger i året, og selv om de har gjort det i 20 år så kan de fremdeles bare «litt».

Det er liten tvil om at det skjer en utvikling på robot- og algoritmesiden som i fremtiden vil få innvirkning på kvaliteten av rekrutterings- og utvelgelsesprosessene. Men det blir ikke i morgen. Inntil videre vil arbeidet med rekrutterings- og utvelgelsesprosesser være komplisert. Det vil være en fordel å involvere kompetente mennesker hvis prosessene skal utføres med høy fagmessig kvalitet og resultere i en vellykket ansettelse.

Du må ikke bli ekspert for å bli mye bedre på rekruttering

Og da er vi kommet til det jeg vil frem til med min tabloide overskrift. Det er ikke er så veldig mye som skal til av verken tid eller ressurser for at vi blir mye bedre til å rekruttere og gjennomføre intervjuer. Men først må vi erkjenne at vi kanskje er «ubevisst inkompetente».

Donald Trump går blant noen under tilnavnet «The Dunning-Kruger President»

Det vi så kan gjøre er å sørge for å heve kompetansenivået slik at vi  kommer opp på et nivå hvor vi kan så mye at vi forstår at vi ikke kan alt og blir «bevisst inkompetente». Da er vi på et ufarlig nivå, fordi vi forstår vår egen begrensning og hvor lite vi faktisk kan.

Med dette som utgangspunkt kan vi velge å lære mer og bygge egen kompetanse, eller trekke inn andre til å hjelpe oss som har den nødvendige kompetansen fra før.

Et åpent og kritisk blikk på vår egen og andres (også robotenes) kompetanse, og en ærlig erkjennelse av hvilket nivå vi er på, vil derfor være noe av det viktigste vi kan bidra med når det gjelder gjennomføring av gode rekrutteringsprosser.

Dag O Eriksen er rådgiver og styreleder i Raad Gruppen

E-post: eriksen@raad.no
Mob. tlf.: 9580 1325

Er en av årsakene til at vi har færre kvinner enn menn i lederstillinger at flinke jenter unngår konkurranse?

Vi har en kontinuerlig pågående debatt om hvorfor det ikke er flere kvinner i lederstillinger. Om det er det kvinnene som velger bort lederrollen selv, eller om de diskrimineres i utvelgelsen i et allerede mannsdominert næringsliv er noen av de argumentene som preger debatten.

Fem forskere ved Institutt for samfunnsøkonomi ved NHH har studert hvordan konkurransementalitet- og vilje varierer innen et samfunn der alle har blitt eksponert for samme kultur og samme politiske institusjoner. De har dermed også brakt et nytt argument inn i debatten.

Resultatene overrasker forskerne fordi Norge regnes for å være verdens mest likestilte land. En rekke norske likestillingstiltak har gjort kvinner og menn ganske like på mange felt. En kan dermed forvente at jenter er like villige til å konkurrere som gutter.

Studien viser imidlertid store kjønnsforskjellen i konkurransevilje. Selv i verdens mest likestilte land er det store forskjeller på menn og kvinners konkurransementalitet. Størst forskjell finnes i de øvre sosiale lag.

Elever på niende trinn

I studien kobler forskerne resultater fra laboratorieeksperimenter utført på et representativt utvalg av norske ungdomsskoleelever med data om familiebakgrunn. Dermed kan de se hvordan sosial bakgrunn virker inn på ungdommenes valg.

Totalt valgte 41 prosent av deltakerne å konkurrere. 51 prosent av mennene og 31 prosent av kvinnene konkurrerte. Den store forskjellen er slående, mener forskerne, fordi det er små forskjeller i prestasjoner mellom kjønnene.

– Dette er dramatiske tall, ikke minst fordi det kan bety et enormt effektivitetstap. Det burde vært langt flere kvinner i toppstillinger, noe som ville sendt mange menn langt ned i søknadsbunken.

– I dag får menn som egentlig burde vært i fjerdedivisjon, spille i øverste divisjon, sier professor Bertil Tungodden.

Les mer på forskning.no : http://www.forskning.no/artikler/2013/desember/375678